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Article rédigé par la Société Pharmaspecific, spécialiste en recherche clinique

Les TEC sont essentiels à la bonne marche d’un essai clinique dans un centre. Aujourd’hui, les études cliniques sont de plus en plus complexes. Le TEC coordonne un nombre important d’acteurs (investigateurs, pharmaciens, radiologue, pathologiste, biologiste, technicien de laboratoire) et s’assure que les ICH/BPC sont respectées par ces acteurs dans le cadre de l’étude clinique. Les TEC sont en quelque sorte des managers, eh oui ! 🙂 Alors, sans pouvoir hiérarchique, comment s’affirmer, collaborer et coopérer avec les acteurs du centre ? Quelle stratégie adopter ? Avec quelle communication ? Un management utile pour les TEC mais également pour les ARC (gestion des centres, gestion d’une assistante de projet)…

How will transversal management change your work as CRC and CRA?

Cet article cible les TEC. Cependant, il peut être transposer au travail d’ARC.

Le TEC est responsable de coordonner les acteurs de la recherche clinique. Comment obtenir que le responsable du laboratoire fournisse son CV, les normes de laboratoire et les certifications ANSM, que le radiologue effectue les relectures des scanners dans les temps, que le pharmacien effectue la comptabilité des traitements de l’étude, que l’investigateur rédige des comptes-rendus complets, …

Le TEC est un manager à part entière. Il n’exerce pas un management hiérarchique car il ne possède pas une autorité directe sur les autres acteurs du centre et n’a pas de pouvoir de sanction et de récompense. Par contre, il exerce bel et bien, un management dit « transversal ». Il doit user de son influence pour mobiliser les acteurs du centre dépendant d’autres services et d’autres hiérarchies.

Pour cela, le TEC devra éviter les erreurs récurrentes de ce type de management (court-circuitage, imposer brutalement une décision, négliger les modes de fonctionnement des autres acteurs, dévaloriser les interlocuteurs, …).

Voici les bases d’un management transversal de qualité afin de coopérer avec les autres acteurs de l’hôpital :

Organiser

1. Constitue la bonne équipe. Il te faut identifier au sein de l’hôpital tous les acteurs (je dis bien tous) qui pourraient intervenir dans tes études cliniques, leurs compétences, leurs besoins, leurs personnalités, ce qui les valorise (afin de voir comment tu négocieras avec eux par la suite).
2. Prépare toi à dialoguer en utilisant un style de management principalement participatif. Dans ce style de management, tu joues le rôle d’arbitre, tu partages les décisions et les idées, tu écoutes et négocies. Cela permettra de développer un sentiment d’appartenance à l’équipe des différents acteurs.
3. Définis un cadre de travail précis pour tous les acteurs : les missions, les objectifs, les tâches et les responsabilités doivent être claires. Les règles de fonctionnement doivent être définies. Prépare des schémas globaux et par interlocuteur, après concertation avec eux.
4. Construis un esprit d’équipe, une cohésion, par des actions conjointes (participation aux événements du spromoteur, formation interne, …)
5. Entretiens des relations avec les hiérarchies de tes interlocuteurs. Tu pourras avoir une influence indirecte sur tes interlocuteurs grâce à eux.

Tes compétences d’organisation donneront confiance à tes interlocuteurs, ce qui permettra d’assoir ta légitimité.

Communique et exerce ton influence

En tant que TEC, Il faut oser te sentir d’égal à égal avec tes interlocuteurs, oser dire ce que tu penses, oser dire non. Chaque personne a son parcours, tu n’as pas à te dévaloriser, ni d’ailleurs à trop te valoriser J : il faut tout simplement t’affirmer et communiquer de manière pédagogique.

Tu peux par exemple préparer des schémas ou utiliser des outils pour communiquer avec tous les autres acteurs.

Pour avoir toutes les techniques d’affirmation de soi, clique ici https://delivre.wordpress.com/2007/10/03/techniques-daffirmation-de-soi/

Tu peux également exercer ton influence de plusieurs autres manières :

• Par la persuasion en essayant de convaincre et de faire adhérer les autres acteurs,
• Grâce à ton expertise en recherche clinique et dans l’organisation, tu auras une influence qui viendra de manière légitime,
• En faisant circuler des informations importantes et intéressantes pour les autre acteurs,
• En étant capable d’offrir ou de trouver des contreparties intéressantes pour les autres acteurs,
• En rappelant les enjeux et le caractère stratégique de l’étude clinique aux acteurs afin de les pousser à agir,
• En permettant une synergie entre les différents acteurs en les mettant en relation entre eux,
• En démontrant aux acteurs qu’ils peuvent organiser l’étude clinique sans contraintes.

Malheureusement, le management transversal aura ses limites car tout dépendra également de certains freins externes :

• Ce que tu proposes est-il compatible avec les intérêts personnels et professionnels de l’acteur ?
• L’acteur dispose-t-il des responsabilités nécessaires et du temps suffisant pour participer à un essai clinique ?
• L’essai clinique est-il compatible avec ses activités actuelles ?

Etre TEC, c’est manager sans pouvoir hiérarchique, cela requiert des qualités de meneurs (leadership) indispensables pour motiver tous les acteurs du centre possédant des savoir-faires, des cultures et desmétiers différents et certaines fois des intérêts divergents. Le TEC doit être diplomate, à l’écoute et parfois ferme. Le management transversal est le mode de fonctionnement parfait pour mener à bien la mission de TEC. Il peut même être utile aux ARCs dans de nombreux cas (gestion d’une assistante de projet, gestion des centres).

Pour aller plus loin :

Les 5 clés du management transversal aux éditions Dunod (lien affilié)

Visite le nouveau site internet de Pharmaspecific sur www.pharmaspecific.com

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Si tu as des questions sur le métier d’attaché de recherche clinique ou sur une carrière dans la recherche clinique, tu peux la mettre dans les commentaires ci-dessous. Nous te répondrons dans les plus brefs délais.

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How the transverse management will change your CRA and CSC work?

CSCs are essential to the smooth running of a clinical trial in a center. Today, clinical studies are increasingly complex. The CSC coordinates a large number of actors (investigators, pharmacists, radiologist, pathologist, biologist, laboratory technician) and ensures that the ICH / GCP are met by these actors as part of the clinical study. CSCs are somehow managers, yes! 🙂 So without hierarchical power, how to be assertive, collaborate and cooperate with actors from the center? What strategy to adopt? With what communication? A useful management for CSCs but also for CRAs (center management, management of a project assistant)…

How will transversal management change your work as CRC and CRA?

This article targets CSCs. However, it can be transposed to the work of CRA.

The CSC is responsible for coordinating the actors of clinical research. How to get the laboratory manager provides his resume, laboratory standards and ANSM certifications, the radiologist performs the proofreading scanners in time, the pharmacist performs the accounting treatment of the study, the investigator writes complete reports,…

The CSC is a separate manager. He does not exert direct line management because he does not have direct authority over other actors in the center and has no power of sanction and reward. However, he exerts indeed, a management said « transverse ». He must use his influence to mobilize actors from the center dependent on other services and other hierarchies.

For this, the CSC will have to avoid recurring errors of this type of management (undermining, brutally impose a decision, neglecting the functioning modes of other actors, devalue the interlocutors…).

Here are the basics of a transverse management of quality to cooperate with other actors in the hospital:

Organize

1. Form the right team. You need to identify within the hospital all the actors (I mean all) who may be involved in your clinical studies, their skills, their needs, their personalities, what value them (to see how you will negotiate with them after).
2. Prepare to talk using a management style mainly participatory. In this management style, you play the role of arbitrator, you share the decisions and ideas, and you listen and negotiate. This will allow developing a sense of belonging to the team of various actors.
3. Define a clear framework for all actors: the missions, objectives, tasks and responsibilities must be clear. The operating rules must be defined. Prepare global patterns and by interlocutor, after consultation with them.
4. Build a team spirit, cohesion, through joint actions (participation in events of promoter, internal training, …)
5. Maintain relationships with the hierarchies of your interlocutors. You can have an indirect influence on your contacts thanks to them.

Your organizational skills will give confidence to your interlocutors, which will establish your legitimacy.

Communicate and exercise your influence

As CSC, you must dare to feel equal with your interlocutors, dare to say what you think, dare to say no. Each person has his course; you do not have to devalue yourself or to overvalue yourself J: you simply must affirm yourself and communicate in an educational way.
You can for example prepare diagrams or use tools to communicate with all the other actors.
To have all the assertiveness skills, click here

https://delivre.wordpress.com/2007/10/03/techniques-daffirmation-de-soi/

You can also exercise your influence in other ways:

• By persuasion in trying to convince and get the other actors to adhere,
• Thanks to your expertise in clinical research and in the organization, you will have an influence that will come legitimately,
• By circulating important and interesting information for other actors,
• By being able to offer or find interesting counterparts to other actors,
• By Reminding the issues and the strategic nature of the clinical study to the actors to push them to act,
• By enabling a synergy between the different actors in connecting them together,
• By demonstrating to actors that they can organize the clinical study without constraints.

Unfortunately, the transverse management has its limitations because everything depends on some external brakes:

• What you propose is it compatible with personal and professional interests of the actor?
• Does the actor have the necessary responsibilities and sufficient time to participate in a clinical trial?
• Is the clinical trial compatible with his current activities?

Being CSC is managing without hierarchical power, it requires leadership qualities essential to motivate all actors in the center having the know-how, different cultures and professions and sometimes different interests. The CSC must be diplomat, listening and sometimes firm. The transverse management is the perfect mode of operation to carry out the mission of CSC. It may even be useful to CRAs in many cases (managing a project assistant, management of centers).

To go further:

The 5 keys of the transverse management at Dunod editions (affiliate link){:}